本解析的划分级别为“C+”。本篇涉及项目阶段及其分解与主要输出，项目立项程序与方案，项目规划程序，包括如何制定项目规划方案、项目总体计划与分解计划等内容。本篇分1次发布。
项目阶段也称为项目过程阶段或项目关键节点。
一般来说，项目过程阶段分为：启动、规划、执行、监控、收尾。其中，项目启动聚焦提名任命立项。项目规划细分为：策划、计划。项目执行聚焦分工明确*。项目监控聚焦高效优质协作。项目收尾细分为：交付、激励、总结。*如何做到分工明细？以“[项目团队]每位[个体优势]或个体自己所[最或较擅长]的工作”为中心建立责权利体系与分工机制。
项目过程阶段或项目关键节点的主要输出，具体如下。项目立项*工作输出包括：总负责人提名、任命评审会议；项目立项方案、立项评审会议等。项目策划*工作输出包括：项目规划方案、规划评审会议等。项目计划工作输出包括：项目行动计划*、行动计划变更*、计划评审会议等。项目执行工作输出包括：项目实施报告*、项目沟通会议*等。项目监控工作输出包括：项目进度报告、项目分析报告、问题解决方案、项目调度会议*等。项目交付工作输出包括：验收交付方案、验收交付报告等。项目激励工作输出包括：绩效考核方案、绩效考核报告、项目奖罚政策（含项目激励政策）、项目奖罚报告等。项目总结工作输出包括：项目总结报告、案例分析课件、项目总结会议等。
*项目立项的主要目的：1、该项目谁来做？即项目授权。2、该项目做还是不做？即项目评估。
*项目规划的主要目的：1、该项目往哪走？即策划。2、该项目如何做？即计划。
*项目行动计划包括2种，第一种指基于评审通过的项目规划方案由项目总负责人或项目经理（最高级别）制定的[项目总体计划]；每个项目[只能有一份]项目总体计划。第二种指基于评审会议通过的项目总计划由项目总负责人授权的团队负责人或项目经理（次高级别）制定的[项目分解计划]；每个项目根据需要[可以有一份以上的]项目分解计划。
*行动计划变更指项目总体计划、项目分解计划的变更——且应该严格按照项目内容变更规定与相关工作流程执行。
*项目投入产出规模越大，项目行动计划内容越多、越庞杂，项目行动计划更新或变更越频繁*。
*项目计划的更新或变更频率包括实时/即时、每天、每周、每半月、每月、每季度、每半年、每年。
*项目实施报告指依据项目行动计划，具体任务负责人针对该项任务的实施情况提供最新描述说明，可重点突出当前遇到的困难、挑战与问题，并向项目总负责人或团队负责人或项目PMO提出相应的支持要求与请求建议。
*项目沟通会议指项目行动计划的制定、实施、变更过程中，进行的各种形式的工作沟通（如线上下沟通、长短会议等）。针对重要、重大、重点内容的工作沟通应该按照项目文档管理规定与相关工作流程执行。
*项目调度会议目的：（基于《项目进度报告》）汇报项目状态；（基于项目分析报告）提出项目问题；提出（预先）问题解决方案。
*项目调度会议前准备：实时/即时汇总项目实施信息与工作数据。基于最新信息数据，制定项目进度报告。通过项目问题报告，识别出当前项目主要问题。通过项目分析报告，明确当前项目问题解决的建议方案。基于项目问题解决方案，明确项目调度会议的参加人员。
1、依据人才内推、外聘、选拔、备选（一定要有）等制度流程，进行总负责人提名。2、通过[任命评审会议]，由董事会、经营班子成员研究决定：该项目的总负责人提名是否通过？如果未通过，重新进行总负责人提名，再讨论决定。会议决定后，项目PMO发布该项目的授权任命信息。
3、如果项目总负责人认为该项目能做，其就牵头制定项目立项方案。通过[立项评审会议]，由董事会、经营班子成员研究决定：该立项方案是否通过？如果未通过，重新完善立项方案，直至通过。
4、如果认为该项目不能做，项目总负责人就向董事会、经营班子成员提出本人任命的解除请求；请求通过后，项目PMO也将公布相关授权任命的变更信息。
项目立项方案应包括但不限于：[项目干系人定义]*，[项目战略意图，总体期望，需求定义]*；[项目类型定义，项目范围定义，项目目标定义，项目起止时间]*；[项目市场前景预测，项目可行性分析，项目经济效益分析]*等。
*项目干系人定义指[识别、确认、确定]该项目的主要干系人*，包括但不限于：项目发起人、项目投资人或出资方、项目PMO、项目总负责人或负责方、项目主要团队负责人（如项目产品团队负责人等）、项目合作方（如项目研发方、生产方、供应方等）、项目客户或购买方（包括项目渠道商、中间人等）、项目第三服务方（如项目注册机构、测试认知机构等）。
*项目启动时，必须明确的项目干系人包括：项目出资方、项目PMO*、项目负责方、项目购买方。*项目PMO隶属于公司项目中心或项目管理部门，协助项目负责方不仅与项目发起人、出资方，还与项目其他干系人包括跨部门、跨公司人员进行沟通确定该项目各种相关工作事宜。
*项目战略意图、总体期望、需求定义等内容由项目PMO协助项目负责方与项目发起人、出资方或相关人员沟通确定。
*项目类型、范围、目标、起止（指大概时间节点）等内容由项目PMO协助项目负责方与项目发起人、出资方或相关人员沟通确定。
*项目市场前景预测，项目可行性分析，项目经济效益分析等内容由项目总负责人委派该项目产品团队负责人进行编制。
1、由项目总负责人制定项目规划方案，并提报项目PMO。
2、由项目PMO组织[规划评审会议]，并通过董事会、经营班子成员研究决定：该项目规划方案是否通过？如果未通过，重新完善评审，直至通过。
3、由项目总负责人依据项目立项方案、项目规划方案，制定项目总体计划及相应的甘特图。
4、通过项目PMO组织第一次[计划评审会议]，由董事会、经营班子成员对提报的项目总体计划进行研究决定：该项目总体计划是否通过？如果未通过，重新完善，再评审，直至通过。未通过的原因如果与项目总负责人个人有关；为降低项目启动、规划周期过长带来的成本风险，建议应尽早启动“项目总负责人备选机制”——由项目PMO与董事会或经营班子成员沟通确定。
5、依据项目规划方案的机构人员信息，由项目总负责人委派该项目的所有团队负责人，基于审批通过的最新项目总体计划，组织制定该项目所需的各种分解计划。“该项目分解计划定义”这项工作应该属于本项目总体计划中主要工作任务之一，并在计划表中明确这些分解计划的负责人、起止时间等内容。分解计划应该由团队负责人牵头制定，团队成员可以作为次要负责人进行辅助支持。
6、通过项目PMO组织后续[计划评审会议]，由董事会、经营班子成员对提报的所有项目分解计划进行研究决定：这些项目分解计划是否通过？如果未通过，重新完善，再评审，直至通过。未通过的原因如果与项目的团队负责人个人有关；同样，为降低项目启动、规划周期过长带来的成本风险，建议应尽早启动“团队负责人备选机制”——由项目总负责人与项目PMO沟通确定。
7、会议决定通过的项目总体计划、项目分解计划将提报到项目PMO进行备案存档——其为后期项目阶段如执行、监控、收尾提供重要决策参考依据。如果项目总体计划、分解计划的内容更新达到“启动变更机制”的要求，所有相关项目计划都需要按照项目计划变更规定与相关工作流程执行。项目PMO对违反变更规定的项目计划将提出“预警”，如若持续违反，会在第一时间将此问题上报董事会/经营班子相关成员。
项目规划方案应包括但不限于：（参照项目立项方案进行）组织建设方案*，项目工作方案*，经营预算方案*，绩效考核方案*，奖罚实施方案*（含项目激励政策）等。
*组织建设方案包括但不限于：项目组织机构*（主体），项目岗位职责（定责），项目岗位权限（定权），项目岗位人员（定人），项目人员招聘（配人），项目人员培训（带人）等内容。*项目组织机构根据需要可以是临时组织，也可以是常设组织。
*项目工作方案包括但不限于：项目目标分解，工作任务分解，任务工时估算，任务优先级与关联度，项目关键路径，项目里程碑定义等内容。
*经营预算方案包括但不限于：历史/参照数据分析，成本费用分析，项目预算项，岗位预算表，项目预算总表/分表等内容。
*绩效考核方案包括但不限于：经营考核政策，项目岗位考核，项目岗位指标等内容。
*奖罚实施方案包括但不限于：经营激励政策，岗位奖金计算，岗位晋升路径，岗位优化路径等内容。
*项目总体计划的表头包括但不限于：
A、项目阶段或项目节点（赋值为：启动、规划、执行、监控、收尾）。
B、工作任务（在不同项目过程阶段中主要工作任务描述）。
C、工作任务负责人（依次明确：该工作任务的主要负责人——即团队负责人，以及次要负责人——可以是团队负责人的团队成员，也可以是与该项目有关的其他任何干系人；每项工作任务负责人最少[不少于1人]，最多[不超过3人]）。
D、工作任务起止时间（基于项目敏捷管理机制，项目任务的关联度不完全是FS结构即上一个任务结束下一个任务才开始，而是根据[项目规划方案]中提及的任务优先级进行时间排序；同时工作任务起止时间需要严格与[项目立项方案]的项目起止时间保持同步一致）。
*项目分解计划的表头与项目总体计划的表头应该保持同步一致。