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又至年末，不少客户咨询“如何别出心裁的组织公司开展下年度经营计划制定工作？”、“怎样创新方式方法才能让经营计划真正支撑企业战略落地？”对此，相信很多企业经营管理者都在为之苦恼，都在寻求突破和创新。
那么，究竟如何组织开展经营计划工作才能真正做到与以往有所不同？下面结合咨询实践经验和一些企业的成功案例，与大家分享几点思路。
一、切勿陷入经营计划工作的三个误区，做到共知、共识、共担
误区一：管理者必须亲自主导制定经营计划，切莫丢掉肩上的“猴子”。
经营计划不是公司老板和财务总监几个人的工作，而是公司上下全员参与的一项系统工程。在企业做项目调研访谈时，经常会遇到一种尴尬情形，比如当问及公司或某个部门本年度或近期的经营计划和重点工作目标时，往往管理者不清、员工模糊，没有人能说清楚。很多基层员工、甚至部门主要负责人都认为这是公司的事儿，领导怎么安排就怎么干。这种现象足以说明有些企业在开展经营计划的过程中并没有进行有效的策划和组织，缺乏公司上下的共知。
误区二：做经营计划不是为了完成文档、填写表格、上交作业。
经营计划和预算决不是华丽的文字堆砌和模板化数字罗列，而是需要严谨深层次的逻辑支撑。在辅导企业进行绩效指标制定和目标分解时，一些部门往往对公司整体的经营计划和目标避而不谈，避重就轻拘泥在本部门事务性工作上，而不能从全局角度思考什么项目要启动、哪台设备要采购、需要增加多少人员、怎么控制成本，等等。这就很容易导致一个结果：公司各个经营和业务单元经营计划和预算叠加后的结果，根本无法支撑公司既定全年净利润增长的目标。显然，这其中是缺失了经营计划工作的最基本的逻辑，这种情况之下的预算数据再完美也只能算是数字游戏而已，无法形成经营目标的共识。
误区三：经营计划工作不是孤立的自由发挥，也不是机械地自上而下或自下而上，而是需要上下交织反复研讨。
对大多数企业而言，无论高层决策力多么敏锐和智慧，都不可能一竿子插到底，事无巨细包办所有经营和业务单元的计划工作；同样，也无论中基层执行力多么强大，都很难输出一次性让老板免检通过的经营计划和目标，这其中，需要大量上下碰撞、左右互动，彼此了解和共识对方的诉求。
例如，某企业老板要求年某产品必须实现销售额万。销售部门则需要考虑如何实现，每月的需求如何？生产部门则需要考虑人员、设备产能如何配置？每月如何确保产品交付？采购部门则需考虑如何制定采购计划？如何保证生产所需？等等。。。在这些需求和矛盾点都充分识别，业务上下游相关方也做出相应承诺时，才能达成计划和预算的基本共担。
二、把握编制经营计划的四个步骤，做到有形、有实、有效
第一步：需要公司顶层基于战略提出下年度的经营目标，并建立工作组织进行任务分解。在这个环节，一般企业会由最高经营决策者发起，以公司战略研讨会或经营分析会的方式组织中高层核心人员研讨，确定一个框架性的经营目标方向和要求。然后，组建由公司总经理牵头，由行政或运营及财务部门主责，各经营和业务单元第一负责人构成的经营计划和预算工作组织，并进行分工各自工作任务和要求。针对业务体量较大或集团化的企业，建议成立年度经营计划编制的专班或工作组，并以红头文件形式下发，明确职责分工和工作要求和保障措施等。
第二步：公司各经营单元（如分子公司、事业部、销售和生产部门等）分解制定本单元的计划，并提交公司评审，经反复研讨形成共识后确定各经营单元的计划和预算。各经营单元第一负责人，按照经营计划目标和任务要求，组织本单元核心骨干进行任务认领和计划分解，并经内部反复研讨共识后提报公司层面进行评审和二次修订完善，直至公司评审通过。
第三步：公司各职能管理部门结合公司和各经营单元的计划及资源需求制定重点工作计划，并提交公司平衡和反复研讨，完成各业务和管理部门的工作计划和预算。这个过程，是各业务和职能管理部门围绕经营的计划和目标需求，识别包括人、财、物、政策和后勤保障的需求，以及制定满足和支撑需求的措施计划和费用预算。
第四步：完成对各部门经营计划的集成和整合，形成公司级整体经营计划和预算。同时，为公司绩效考核提供关键指标和目标的输入与支撑对应。提出支撑公司计划和预算达成的关键目标、指标和阶段性要求。
另外，在经营计划执行过程中，还需要结合绩效考核的工具对这些目标指标加以过程管控，通过有效管控过程以保障经营计划和预算结果的达成。
三、编制经营计划的内在逻辑
1、经营复盘、全面回顾，识别偏差和不足
各经营单元编制下年度经营计划前需对照本年度计划和预算目标完成情况，进行全面复盘、回顾，找出差距并作为下年度制定计划的输入。
2、对标外部、洞悉市场，聚焦机会和定位
要进行商业环境、行业需求、竞争格局变化的全面分析，识别组织发展和能力提升需求，找出行业竞争制胜关键，重新定位和布局。
3、聚焦经营、优化业务，确立模式和组合
明确产品或服务竞争模式，预测下年度经营业务收入的主要来源与结构，成本费用的来源与构成，以及资源配置的来源和构成等。
4、围绕目标、有效分解，澄清计划和措施
围绕经营策略，分解制定具体的行动计划和目标，识别并提出所需的人、财、物等配套资源和管理需求，转化为各部门重点工作、任务和行动计划。
总之，编制年度经营计划工作是一项意义重大的工作，是一项全局性、系统性工程。公司最终形成的显性的工作计划文件只是成果的一部分，其背后隐含着大量的逻辑思考和基础工作铺垫，更重要的成果是在形成结果之前的彼此理解、认同和共识。相信只有如此，才能让经营计划真正支撑企业战略落地。
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作者/编辑：合易咨询（heyeehrm）